Stagility meistern: Führen mit Klarheit, Beweglichkeit und Empathie

Willkommen in der Ära der Paradoxien. Unternehmen stehen heute vor widersprüchlichen Anforderungen: Sie sollen schnell, innovativ und agil sein – aber gleichzeitig zuverlässig, transparent und sicherheitsstiftend, da Menschen nach Orientierung, psychologischer Sicherheit und stabilen Rahmenbedingunge suchen. Diese Ambivalenz spiegelt sich in einem neuen Schlüsselbegriff moderner HR-Strategie: Stagility.

Der Begriff beschreibt die Fähigkeit von Organisationen, Agilität (Beweglichkeit) mit Stabilität (Verlässlichkeit) zu vereinen – und wurde durch den Deloitte Human Capital Trends Report 2025 in den globalen HR-Diskurs eingebracht.

„In einer Welt voller Algorithmen sind es Empathie und Klarheit, die Führung zur Kunst machen.“ – Satya Nadella, CEO Microsoft

Doch Stagility ist mehr als nur ein neues Buzzword. Es ist ein Aufruf zur Reflexion: Wie gelingt es Unternehmen, angesichts von Komplexität und technologischer Disruption eine Kultur zu formen, die Wandel ermöglicht, ohne Menschen zu verlieren? Wie lässt sich diese Balance praktisch gestalten? Und welche Rolle spielt empathische Führung in diesem Kontext? In diesem Blogbeitrag zeige ich auf, wie Führungskräfte durch emotionale Intelligenz, werteorientierte Kommunikation und strukturelle Weitsicht ein Arbeitsumfeld schaffen, das sowohl wandlungsfähig als auch verlässlich ist – und damit langfristig erfolgreich.

Stagility als Antwort auf die neue Realität der Arbeitswelt

Die Arbeitswelt befindet sich in einem historischen Umbruch: Globale Krisen, technologische Disruptionen und der demografische Wandel haben die Erwartungen von Mitarbeitenden ebenso transformiert wie die Anforderungen an Organisationen. Vor diesem Hintergrund präsentiert der Deloitte Human Capital Trends Report 2025 eine zentrale Erkenntnis, die zum Nachdenken anregt:

75 % der weltweit befragten Fach- und Führungskräfte empfinden Stabilität im Arbeitsumfeld als ebenso wichtig wie Agilität.

Diese scheinbare Paradoxie ist in Wirklichkeit ein strategischer Imperativ. Sie verdeutlicht, dass Organisationen nicht länger in „entweder-oder“-Kategorien denken können. Agilität und Stabilität werden nicht als Gegensätze wahrgenommen, sondern als komplementäre Kräfte, die in einem ausgewogenen Verhältnis stehen müssen – eine Haltung, die Deloitte als „Stagility“ bezeichnet: die verzahnte Verbindung von Stabilität (Stability) und Agilität (Agility).

Warum Stagility zur neuen Norm wird

In den vergangenen Jahren wurde Agilität oft als Allheilmittel propagiert: Teams sollten flexibel arbeiten, Hierarchien aufbrechen, schnell auf Veränderungen reagieren und iterativ neue Lösungen entwickeln. Doch Agilität allein reicht nicht aus – insbesondere in einem von Unsicherheit geprägten Umfeld. Menschen brauchen Verlässlichkeit, Orientierung und psychologische Sicherheit, um in einem dynamischen System überhaupt leistungsfähig und innovativ zu sein.

Stabilität schafft Halt – Agilität ermöglicht Bewegung. Unternehmen, die diesen scheinbaren Gegensatz auflösen, bieten ihren Mitarbeitenden nicht nur Sicherheit, sondern auch Gestaltungsspielraum. Sie werden zu resilienten Organisationen, die in der Lage sind, Wandel nicht nur zu bewältigen, sondern aktiv zu gestalten.

Empathie als verbindendes Element

Ein oft übersehener Aspekt in der Debatte um Transformation ist die emotionale Wirkung organisationaler Veränderungen.

Agilität ohne Empathie wirkt chaotisch – Stabilität ohne Dialog wirkt autoritär.

Empathie ist hier der Schlüssel, der das Gleichgewicht zwischen Struktur und Flexibilität ermöglicht. Nur durch einen respektvollen, dialogorientierten Umgang mit den Bedürfnissen der Mitarbeitenden kann die Balance zwischen Stabilität und Agilität gelingen.

Das bedeutet in der Praxis:

• Transparente Kommunikation bei Veränderungsprozessen
  

• Mitbestimmungsmöglichkeiten in agilen Strukturen
  

• Verlässliche Werte und Führungsprinzipien, die als Stabilitätsanker dienen
  

• Raum für Emotionalität, Feedback und psychologische Sicherheit
  

Der kulturelle Shift: Von „Entweder-oder“ zu „Sowohl-als-auch“

Organisationen, die sich auf den Weg zu echter Stagility machen, hinterfragen klassische Denkweisen. Sie verabschieden sich vom Dogma des radikalen Wandels ebenso wie von rigiden Prozessen. Stattdessen gestalten sie eine Unternehmenskultur, die Situationssensibilität, Systemdenken und empathische Führung fördert.

Stagility ist damit mehr als nur ein Modewort – es ist eine notwendige Antwort auf die neue Realität der Arbeitswelt:

• Hybrid Work, KI-getriebene Prozesse und volatile Märkte verlangen nach Beweglichkeit.

• Fachkräftemangel, Mental-Health-Krisen und Wertewandel verlangen nach Orientierung.

  
  

Nur wer beides bietet – Beweglichkeit und Sicherheit –, wird in der Lage sein, Mitarbeitende langfristig zu binden, Innovation zu fördern und nachhaltig erfolgreich zu sein.

Vertrauen als Führungsressource: Praktisch. Wirksam. Menschlich

In der modernen Führungsrealität – geprägt von Unsicherheit, Dynamik und Komplexität – gewinnt ein Wert zunehmend an strategischer Bedeutung: Vertrauen. Es ist die unsichtbare Währung in Organisationen, die sich agil aufstellen und zugleich Stabilität bewahren möchten. In diesen sogenannten Stagility-Umfeldern entscheidet Vertrauen darüber, ob Menschen sich sicher genug fühlen, um kreativ, offen und verantwortungsbewusst zu handeln.

Vertrauen wirkt dabei in zwei Richtungen: vertikal, in der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden, und horizontal, in der Zusammenarbeit zwischen Teams. Die Qualität dieses Vertrauensklimas ist ein verlässlicher Indikator für Resilienz, Innovationsfähigkeit und emotionale Bindung im Unternehmen.

„Führungskräfte müssen nicht alles wissen. Aber sie müssen spürbar sein.“

Vertrauen entsteht dort, wo Menschen sich gesehen fühlen

Empathische Führung ist nicht nur ein Soft Skill, sondern ein strategischer Hebel zur Vertrauensbildung. Sie ermöglicht Nähe, ohne aufdringlich zu sein – und schafft Sicherheit, ohne Kontrolle zu erzwingen. Führungskräfte, die aktiv zuhören, menschlich kommunizieren und sich auch in schwierigen Momenten zeigen, bauen eine emotionale Brücke, die stärker ist als jedes Reporting-Tool.

Ein herausragendes Beispiel für empathische Vertrauensführung lieferte Salesforce während der COVID-19-Krise. CEO Marc Benioff etablierte wöchentliche „All Hands“-Meetings, in denen er offen, direkt und teils spontan auf Fragen der Mitarbeitenden antwortete – ohne PR-Filter oder vorbereitete Statements. Diese Geste wurde mehr als ein Kommunikationsformat: Sie wurde zum Symbol psychologischer Sicherheit.

„If you want to connect with people, you have to open your heart. You have to be real.“– Marc Benioff, CEO Salesforce

Die Reaktion der Belegschaft war eindeutig: Das Vertrauen in die Unternehmensführung stieg, die emotionale Bindung nahm zu – und das trotz hoher Unsicherheit im Markt. Salesforce zeigte, dass Führung durch Präsenz, Menschlichkeit und Zuhören Vertrauen aktiv erzeugen kann.

Microsoft – „Model, Coach, Care“Unter Satya Nadella vollzog Microsoft einen Kulturwandel von der Elitenorientierung zur empathiebasierten Führung. Mit dem Führungsprinzip Model, Coach, Care werden Führungskräfte gezielt darauf vorbereitet, durch Vorbildfunktion, individuelles Coaching und empathische Fürsorge Vertrauen zu schaffen.

„Empathy makes you a better innovator.“– Satya Nadella, CEO Microsoft

Handlungsimpulse für empathische Führungskräfte – Vertrauen fördern durch gelebte Präsenz

1. Zeigen Sie Präsenz – sichtbar, ansprechbar, nahbar. Vertrauen entsteht durch echte Begegnung. Als Führungskraft sind Sie mehr als Entscheiderin – Sie sind Beziehungsgestalterin. Zeigen Sie sich regelmäßig im Alltag Ihrer Mitarbeitenden – sei es beim kurzen Austausch in der Kaffeeküche, im offenen Tür-Gespräch oder durch gezielte Walk & Talks. Ihre sichtbare Präsenz signalisiert: Ich bin da. Ich sehe euch.

2. Kommunizieren Sie regelmäßig – auch ohne Neuigkeiten. Unsicherheit wächst im Schweigen. Selbst wenn es keine neuen Entscheidungen gibt, ist es wertvoll, regelmäßig kurze Updates zu geben. Formate wie ein wöchentlicher Team-Check-in oder eine kurze „Lage der Dinge“-Mail schaffen Transparenz und Verlässlichkeit – zwei wichtige Bausteine für psychologische Sicherheit im Team.

3. Hören Sie aktiv zu – und zeigen Sie echtes Interesse. Empathie beginnt beim Zuhören. Nutzen Sie jede Gelegenheit, um den Menschen hinter der Rolle wahrzunehmen. Fragen Sie bewusst: „Wie geht es Ihnen wirklich?“ – und halten Sie den Raum offen für ehrliche Antworten. Signalisieren Sie, dass auch Unausgesprochenes Platz haben darf. Aktives Zuhören bedeutet: nicht gleich reagieren, sondern erst verstehen wollen.

4. Vertrauen Sie bewusst – statt zu kontrollieren. Mikromanagement erstickt Eigenverantwortung. Schenken Sie bewusst Vertrauen, indem Sie klare Rahmen setzen – und dann loslassen. Zeigen Sie, dass Sie an die Kompetenz und Motivation Ihrer Mitarbeitenden glauben. Geben Sie Verantwortung ab – und bleiben Sie gleichzeitig als Coach ansprechbar, wenn Unterstützung gebraucht wird.

Zwei Systeme, ein Ziel – Wie das duale Betriebssystem Organisationen zukunftsfähig macht

In Zeiten schneller technologischer Entwicklung und wachsender Unsicherheiten greifen klassische, hierarchische Organisationsformen zu kurz. Sie sind auf Effizienz und Wiederholbarkeit ausgelegt – und genau darin liegt ihre Schwäche, wenn es um Innovation und Anpassung an neue Märkte geht. Gleichzeitig bieten sie aber etwas, das agile Strukturen oft vermissen lassen: Stabilität, Verlässlichkeit, Rollenklarheit.

John P. Kotter formulierte deshalb das Konzept des „Dual Operating System“: Zwei gleichwertige Organisationssysteme, die parallel laufen – ein stabilisierendes hierarchisches System und ein agiles Netzwerk, das Innovation ermöglicht. Beide Systeme sind nicht in Konkurrenz, sondern in Ergänzung zueinander zu denken.

„Agilität braucht eine stabile Plattform, auf der sie sich entfalten kann – wie ein Tanz auf festem Boden.“

Praxisbeispiel: Siemens Healthineers – Agile Inseln im Konzernmeer

Bei Siemens Healthineers wurde in einem Pilotprojekt in Erlangen ein „Intrapreneurship Lab“ ins Leben gerufen, das digitalisierte Diagnosetools entwickeln sollte. Die Teams wurden bewusst aus der klassischen Linienorganisation herausgelöst und arbeiteten in einem geschützten Raum mit eigenen Regeln, Scrum-Prozessen und flacher Hierarchie. Gleichzeitig wurden sogenannte „Culture Stewards“ benannt, die regelmäßig mit dem Stammgeschäft rückkoppelten. So konnte sich Innovation entfalten, ohne in der Organisation zu verpuffen oder Widerstand zu erzeugen.

Konkrete Führungsimpulse:

• Schaffe geschützte Räume („safe zones“) für Experimentierprojekte, die von hierarchischen Vorgaben teilweise entkoppelt sind.

• Biete Übersetzungsformate zwischen agilen Teams und klassischen Abteilungen (z. B. regelmäßige Stakeholder-Dialoge, „Innovation Reviews“).

• Ernennung von „Brückenrollen“: Führungskräfte, die beide Systeme verstehen und moderieren.

Psychologische Sicherheit – Der emotionale Rahmen für Wandel

Zwischen Stabilität und Agilität liegt der Mensch. Während Organisationen ihre Strukturen zunehmend agil gestalten, bleibt ein entscheidender Erfolgsfaktor häufig unterbelichtet: die emotionale Sicherheit der Mitarbeitenden. Die Fähigkeit, Unsicherheit auszuhalten, Wandel mitzugestalten und offen miteinander zu kommunizieren, benötigt einen geschützten sozialen Raum. Diesen Raum beschreibt Amy Edmondson als psychologische Sicherheit – eine kollektive Überzeugung, dass das Team ein Ort ist, an dem man ohne Angst vor negativen Konsequenzen Fragen stellen, Ideen einbringen und Fehler zugeben kann.

Psychologische Sicherheit ist damit das emotionale Fundament einer Unternehmenskultur, die Stagility – also die Verbindung von stabiler Orientierung und agiler Anpassungsfähigkeit – nicht nur strukturell, sondern auch kulturell verankert. Wo sie fehlt, entstehen Schweigen, Rückzug und innere Kündigung. Wo sie kultiviert wird, gedeihen Lernen, Vertrauen und Innovationskraft.

Warum psychologische Sicherheit das Rückgrat von Stagility ist

Stagility verlangt, dass Organisationen sich gleichzeitig an Bewährtem orientieren und offen für das Unbekannte bleiben. Doch genau dieses Spannungsfeld erzeugt Reibung: Wer wagt Neues, macht Fehler. Wer Bestehendes in Frage stellt, riskiert Irritation. Psychologische Sicherheit ist der emotionale Puffer, der dieses Spannungsfeld aushaltbar macht.

• Stabilität durch Vertrauen: Teams mit hoher psychologischer Sicherheit erleben Stabilität nicht als Kontrolle, sondern als Beziehungsqualität. Vertrauen ersetzt Überwachung.

  
  

• Agilität durch Offenheit: Ohne Angst vor Schuldzuweisung trauen sich Mitarbeitende, frühzeitig Probleme zu benennen und unkonventionelle Ideen zu äußern.

Stagility gelingt nur, wenn Menschen sich sicher genug fühlen, um mutig zu sein.

Praxisbeispiel: Toyota – Fehlertoleranz als gelebte Kultur

Toyota gilt nicht nur als Pionier der Lean-Philosophie, sondern auch als Vorbild in der Etablierung psychologischer Sicherheit. Das Prinzip des Andon Cord erlaubt es jedem Mitarbeitenden, die Produktionslinie bei einem Fehler sofort zu stoppen – ohne Angst vor Sanktionen. Was in vielen Unternehmen als Kontrollverlust gesehen würde, wird bei Toyota als kollektiver Lernmoment zelebriert.

Wirkung:

• Fehler werden sichtbar, bevor sie eskalieren.

• Mitarbeitende übernehmen Verantwortung.

• Teams lernen in Echtzeit und verbessern kontinuierlich Prozesse.

  
  

Dieses Beispiel zeigt exemplarisch, wie psychologische Sicherheit nicht nur ein „Soft Skill“, sondern ein harter Produktivitätsfaktor ist – und wie sie Stagility im Alltag erlebbar macht.

Psychologische Sicherheit ist Führungsarbeit

In einer hybriden, komplexen Arbeitswelt kann psychologische Sicherheit nicht dem Zufall überlassen werden. Sie muss bewusst gestaltet, gepflegt und vorgelebt werden – durch konkrete Führungshandlungen, die emotionale Offenheit ermöglichen, ohne sie zu erzwingen.

Führungsimpulse für mehr psychologische Sicherheit:

1. Psychological Safety Check-in: Starte Teammeetings mit einer offenen Frage wie:„Was beschäftigt euch gerade?“ oder „Was hat euch diese Woche überrascht?“So entsteht Raum für echte Gespräche.
   

2. Fehler als Lernquelle würdigen: Etabliere das Ritual „Was haben wir heute gelernt?“ am Ende von Projektphasen oder Retrospektiven. Fehler und Erkenntnisse werden geteilt – nicht versteckt.
   

3. Anonyme Feedbackkanäle einführen: Digitale Tools oder klassische Feedbackboxen helfen, sensible Themen anzusprechen. Wichtig: Die Ergebnisse müssen regelmäßig transparent diskutiert und ernst genommen werden.

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5. Risikobereitschaft sichtbar anerkennen: Belohne nicht nur Ergebnisse, sondern auch mutige Ideen, selbst wenn sie scheitern. Ermutigung stärkt die psychologische Sicherheit langfristig.

   
   

Integration in die Unternehmenskultur

Psychologische Sicherheit kann nicht isoliert entwickelt werden – sie ist Teil einer ganzheitlichen Kulturtransformation. In stagilen Organisationen ist sie die emotionale Infrastruktur, die strukturelle Veränderungen erst tragfähig macht. Sie zeigt sich nicht in Leitbildern, sondern in Verhaltensmustern: Wird Kritik ernst genommen? Dürfen auch Führungskräfte Fehler zugeben? Haben alle eine Stimme – oder nur die Lauten?

Nur wenn Menschen sich sicher fühlen, können sie sich neu ausrichten. Psychologische Sicherheit ist damit nicht das Gegenteil von Agilität – sie ist ihre emotionale Voraussetzung.

Stagility beginnt mit der Frage:Wie sicher fühlen sich die Menschen in meinem Team – und was kann ich dafür tun?

„Menschen brauchen nicht perfekte Antworten – sie brauchen das Gefühl, dass sie Fragen stellen dürfen.“

Stagility: Warum innere Stabilität heute den Unterschied macht

Führung in der Gegenwart ist kein statischer Zustand, sondern ein ständiger Balanceakt zwischen Orientierung geben und offen bleiben, zwischen entschlossenem Handeln und empathischem Zuhören. Dieses Spannungsfeld beschreibt das Konzept der Stagility – eine Synthese aus Stability und Agility, die Führungskräfte dazu befähigt, inmitten von Disruption und Unsicherheit wirksam zu bleiben.

In diesem Spannungsfeld ist die Fähigkeit zur Selbstführung nicht nur hilfreich – sie ist essenziell. Denn wer andere sicher durch Transformation führen will, muss zuerst in sich selbst ein stabiles Zentrum kultivieren. Emotionale Resilienz ist dabei nicht als Starrheit zu verstehen, sondern als bewegliche Standfestigkeit – die Fähigkeit, in dynamischen Kontexten präsent und souverän zu bleiben.

Die Psychologie der Selbstführung: Mehr als Selbstkontrolle

Selbstführung ist kein Tool, sondern ein Prozess kontinuierlicher innerer Klärung. Daniel Golemans Modell der emotionalen Intelligenz bietet hierfür einen handlungsnahen Rahmen:

• Selbstwahrnehmung: Erkennen eigener Stimmungen, Antreiber und Reaktionsmuster

  
  

• Selbstregulation: Die Fähigkeit, sich nicht von Emotionen dominieren zu lassen

  
  

• Motivation: Innerer Antrieb aus Sinn, nicht aus Angst

  
  

• Empathie: Die Perspektive anderer Menschen wirklich verstehen

  
  

• Soziale Kompetenz: Beziehungen gestalten, ohne sich zu verlieren

  
  

Diese Kompetenzen ermöglichen es Führungskräften, sich selbst als stabiles System inmitten instabiler Kontexte zu führen – ein essenzieller Beitrag zur psychologischen Sicherheit im Team.

Die innere Präsenz als Wirkfaktor in der Führung

Führung wirkt heute nicht primär durch Hierarchie, sondern durch Haltung. Eine empathische, selbstbewusste Führungskraft wird zum emotionalen Referenzpunkt im Unternehmen. Sie bietet anderen emotionale Koordination, weil sie mit sich selbst in Verbindung steht – auch in Krisenmomenten.

Beispielhafte Wirkung selbstgeführter Führungskräfte:

• Sie treffen Entscheidungen nicht reflexhaft, sondern reflektiert.

• Sie kommunizieren nicht aus Angst, sondern aus Klarheit.

• Sie erzeugen nicht Druck, sondern psychologische Sicherheit.

  
  

Diese Wirkung ist messbar. Studien zeigen, dass emotional resiliente Führungskräfte das Stresserleben in Teams signifikant senken, die Veränderungsbereitschaft erhöhen und zu einer resilienteren Unternehmenskultur beitragen.

Praxisbeispiel: Unilever – Achtsamkeit als Führungsqualität

Unter der Leitung von Paul Polman hat Unilever ein umfassendes Programm zur achtsamkeitsbasierten Selbstführung etabliert. Führungskräfte durchlaufen intensive Trainings in:

• Achtsamkeit & Meditation

• Wertebasierter Reflexion

• Emotionaler Selbstregulation

  
  

Die Ergebnisse sind bemerkenswert: Burnout-Raten sanken signifikant, während das Vertrauen in Transformationsprozesse stieg. Die Führungskräfte entwickelten eine neue Qualität innerer Präsenz, die sich direkt auf ihr Umfeld übertrug – ein konkretes Beispiel für gelebte Stagility.

Führungsimpulse für den Alltag:

1. Tägliche Rituale der Selbstklärung einbauenBeispiel: 10 Minuten Stille vor Meetings, um die eigene Haltung bewusst zu wählen. Journaling am Tagesbeginn zur Klärung innerer Antreiber.

   
   

2. Emotionale Reflexion mit einem Sparringspartner pflegenFragen: Was hat mich heute innerlich bewegt? Welche Emotionen haben mein Handeln geprägt – Angst, Eitelkeit oder Überzeugung?

   
   

3. Eine persönliche Krisenroutine etablierenBeispiel: Notfallanker wie Atemübungen, mentale Leitsätze oder kurze Naturgänge zur schnellen emotionalen Zentrierung.

   
   

4. Selbstmitgefühl trainieren, statt sich selbst zu bewerten - Denn: Wer sich selbst empathisch begegnet, begegnet auch anderen empathischer.

   
   

5. Innere Antreiber enttarnen und bewusst steuernFrage: Handelt gerade mein Ego – oder meine wertebasierte Führungshaltung?

   
   

In einer Welt permanenter Umbrüche wird die Fähigkeit zur Selbstführung zur strategischen Ressource. Führungskräfte, die sich selbst regulieren, ihre Emotionen verstehen und mit Ambivalenz leben können, verkörpern das, was Organisationen heute brauchen: Stabilität ohne Starrheit. Klarheit ohne Rechthaberei. Präsenz ohne Dominanz.

Stagility beginnt im Inneren. Und sie beginnt bei der Führungskraft selbst.

„In unsicheren Zeiten folgen Menschen nicht Visionen – sie folgen Menschen mit emotionaler Klarheit.“

Führungsimpulse für den Alltag – Selbstführung im Zeichen von Stagility

1. Tägliche Rituale der Selbstklärung – Raum für bewusste Ausrichtung schaffen:

Inmitten von Termindruck und ständigen Anforderungen verliert man schnell den Kontakt zu sich selbst. Gerade deshalb brauchen Führungskräfte bewusst gesetzte Inseln der Selbstklärung.

Konkret umsetzbar:

• 10 Minuten Stille vor dem ersten Meeting des Tages: Kein Handy, keine Agenda – nur du mit deiner Atmung. Frage dich: Mit welcher inneren Haltung möchte ich heute führen?

• Journaling als Startimpuls: Schreibe morgens drei Sätze zu folgenden Fragen:– Was ist mir heute wichtig?– Was will ich vermeiden?– Was wünsche ich anderen?

  
  

Wirkung: Diese Rituale helfen, die innere Stimme wieder hörbar zu machen – als Gegenpol zum äußeren Lärm. So entsteht ein Zustand, aus dem heraus Führung klar, ruhig und souverän wird.

2. Emotionale Reflexion im Dialog – Perspektivwechsel durch Sparring:

Selbstführung braucht Resonanz. Ein vertrauensvoller Austausch mit einem Sparringspartner oder Coach hilft, emotionale Muster zu erkennen und zu bearbeiten.

Konkret umsetzbar:

• Wöchentliches Reflexionsgespräch (30 Min):Setze dich mit einer Kollegin oder einem externen Coach zusammen und reflektiert gezielt die emotionale Seite des Führens:– Was hat mich emotional am stärksten bewegt?– Wann habe ich aus Reiz reagiert statt aus Reflexion?– Worauf war ich stolz – warum genau?

• Nutze eine einfache Skala von 1–10 für Fragen wie: Wie klar war ich emotional diese Woche? Wie präsent war ich in Konflikten?

  
  

Wirkung: Durch den Dialog entsteht Klarheit über blinde Flecken, aber auch über Ressourcen. Emotionale Intelligenz wird so nicht zum Zufall, sondern zur bewussten Praxis.

3. Persönliche Krisenroutine entwickeln – handlungsfähig bleiben, wenn es ernst wird:

Krisen sind keine Ausnahme mehr – sie sind Teil der neuen Normalität. Um in kritischen Momenten ruhig und effektiv zu bleiben, hilft eine vorbereitete persönliche Strategie.

Konkret umsetzbar:

• Notfallanker einüben, bevor sie gebraucht werden:– 3×3-Atemtechnik: Drei Atemzüge tief ein, drei Sekunden halten, drei Sekunden aus – wiederholen.– Mentale Leitsätze: „Ich muss nicht sofort reagieren.“ – „Ich bleibe bei mir.“ – „Ruhe ist Stärke.“– Mini-Auszeit: Fünf Minuten rausgehen, Perspektive wechseln, bewusst atmen.

• Krisen-Checkliste griffbereit halten:– Was beruhigt mich?– Wen kann ich kurz anrufen?– Was hilft mir, klar zu bleiben?

  
  

Wirkung: In emotional aufgeladenen Momenten greifen eingeübte Routinen wie ein innerer Sicherheitsgurt. Das stabilisiert nicht nur dich, sondern wirkt auch beruhigend auf dein Team.

4. Selbstmitgefühl kultivieren – freundlich mit sich selbst umgehen:

Viele Führungskräfte sind empathisch mit anderen, aber gnadenlos mit sich selbst. Dabei ist Selbstmitgefühl kein Rückzug, sondern ein kraftvoller Zugang zur Selbstwirksamkeit.

Konkret umsetzbar:

• Sprich innerlich wie mit einem Freund:Statt: „Das war schwach von mir“, sage: „Ich habe mein Bestes gegeben – und kann daraus lernen.“

• Mini-Ritual am Tagesende:– Was ist mir heute gelungen – trotz aller Umstände?– Wofür bin ich mir heute dankbar?

• Selbstmitgefühl-Atemzug: Hand aufs Herz, tief einatmen, und leise sagen: „Auch das darf jetzt da sein.“

  
  

Wirkung: Wer sich selbst empathisch begegnet, begegnet auch anderen nicht aus Härte, sondern aus Stärke. Selbstmitgefühl ist der Anfang jeder authentischen Führungsbeziehung.

5. Innere Antreiber entlarven – Ego vs. Werte unterscheiden lernen:

Oft ist es nicht die Situation selbst, die uns in Stress versetzt, sondern die Stimme im Kopf, die sagt: „Du darfst keine Schwäche zeigen.“ oder „Du musst es perfekt machen.“ Diese inneren Antreiber bewusst zu hinterfragen, ist ein zentraler Schritt zu souveräner Selbstführung.

Konkret umsetzbar:

• Achtsamkeitsstopp bei Stressreaktionen:Halte inne und frage dich:– Handelt gerade mein Ego – oder meine wertebasierte Führungshaltung?– Was würde meine beste Version jetzt tun?

• Innere Antreiber identifizieren (nach Schulz von Thun):– Sei perfekt!– Mach es allen recht!– Streng dich an!– Sei stark!– Beeil dich!→ Erkenne: Das sind alte Programme, keine Wahrheiten.

Wirkung: Wer seine inneren Antreiber kennt, wird handlungsfreier. Du wirst nicht mehr von ihnen geführt – du führst dich selbst.

Diese fünf Impulse sind keine To-do-Liste, sondern eine Haltungspraxis. Sie führen dich zurück zu deiner Mitte – damit du auch in herausfordernden Situationen ein Leuchtturm für andere sein kannst.

„Innere Stabilität ist keine Frage der Kontrolle, sondern der bewussten Selbstanbindung.“

Stagility gestalten – Konkrete Hebel für HR und Leadership Von der Theorie in die Umsetzung

HR als Architektin der Stagility – Räume für Wandel und Halt gestalten

In einer zunehmend dynamischen Arbeitswelt übernimmt die HR-Funktion mehr denn je die Rolle einer kulturellen Architektin. Sie gestaltet nicht nur administrative Prozesse, sondern prägt aktiv die Grundhaltung, mit der Organisationen auf Wandel reagieren. Als verantwortliche Instanz für Kultur, Führung und Zusammenarbeit trägt HR eine Schlüsselverantwortung: Sie schafft die Rahmenbedingungen, unter denen Menschen und Teams arbeitsfähig, innovativ und emotional stabil bleiben – gerade in Zeiten tiefgreifender Veränderungen. Diese Verantwortung geht über klassische Personalinstrumente hinaus. HR initiiert und begleitet Transformationsprozesse, entwickelt Lernräume, gestaltet partizipative Strukturen und setzt Impulse für Führung und Kommunikation. Damit ermöglicht sie Organisationen erst „Stagility“ zu entwickeln

„Kultur ist nicht das, was an der Wand hängt – sondern das, was in Zeiten der Krise passiert.“

Die vier zentralen Gestaltungshebel der Stagility

Im Folgenden beschreibe ich vier konkrete Hebel, über die Stagility im Unternehmen wirksam gestaltet werden kann. Jeder dieser Hebel verbindet emotionale Stabilität mit agiler Beweglichkeit – und stärkt so die organisationale Resilienz in einer Zeit multipler Umbrüche.

1. Wertebasierte Führung als Orientierungssystem:

Werte geben Richtung – besonders in unsicheren Zeiten. Doch sie müssen gelebt werden, nicht gelabelt. Statt Leitbilder als Dekoration zu verwenden, sollten sie als Entscheidungsfilter etabliert werden.

• Wie entscheiden wir, wenn es keine klare Lösung gibt?

  In Zeiten von Unsicherheit und Vieldeutigkeit (Ambiguität) stehen Führungskräfte oft vor Entscheidungssituationen, in denen keine eindeutige „richtige“ Antwort existiert. In solchen Momenten wird die Bedeutung eines wertebasierten Entscheidungsrahmens besonders deutlich. Die zentrale Frage lautet: Welche Entscheidung ist im Einklang mit unseren Unternehmenswerten, auch wenn sie kurzfristig unbequem ist? Solche Entscheidungen erfordern nicht nur Mut, sondern auch die Fähigkeit, divergierende Perspektiven anzuerkennen und dennoch Orientierung zu geben.

  
  

• Welche Haltung zeigen wir unter Druck?

  In Stresssituationen zeigt sich der wahre Charakter von Führung. Werte wie Integrität, Respekt, Verantwortung oder Empathie dürfen gerade dann nicht vernachlässigt werden – im Gegenteil, sie müssen aktiv gelebt werden.Eine zentrale Reflexionsfrage lautet: Bleiben wir unserer Haltung treu, auch wenn der Druck groß ist? Oder passen wir uns opportunistisch an? Gerade unter Druck sind Vorbilder gefragt, die Haltung zeigen, ohne unnachgiebig oder dogmatisch zu wirken.

  
  

• Wie führen wir in Ambiguität? Ambiguität verlangt von Führungskräften eine besonders hohe emotionale Intelligenz und eine dialogorientierte Führungshaltung. Es geht nicht mehr nur darum, die „richtigen“ Antworten zu liefern, sondern gute Fragen zu stellen, Unsicherheit auszuhalten und gemeinsam tragfähige Lösungen zu entwickeln. Führung in Ambiguität bedeutet: nicht alles wissen zu müssen, aber alles daranzusetzen, die richtigen Räume für gemeinsames Denken zu schaffen.

  
  

HR-Impulse zur Förderung werteorientierter Führung

• Werte-Dialoge und Dilemma-Trainings in Führungskreisen

Regelmäßige Dialogformate zu wertebezogenen Fragestellungen stärken die gemeinsame ethische Entscheidungsfähigkeit. Dilemma-Trainings – also die bewusste Auseinandersetzung mit komplexen Entscheidungssituationen ohne eindeutige Lösung – fördern sowohl moralisches Urteilsvermögen als auch die Fähigkeit zur Selbstreflexion.

Ziel: Ein gemeinsames Verständnis von Führungsethik entwickeln, das über individuelle Interpretationen hinausgeht.

• Entscheidungsleitfäden auf Basis von Unternehmenswerten

Praxisnahe Leitfäden helfen Führungskräften dabei, in schwierigen Situationen einen inneren Kompass zu behalten. Sie bieten Orientierung, ohne den Handlungsspielraum zu sehr einzuengen. Typische Bestandteile: Werte-Checklisten, Reflexionsfragen, Beispiele für gelungene Entscheidungsprozesse.

Ziel: Werte in konkrete Handlungsroutinen übersetzen und im Alltag verankern.

• Peer-Coachings für werteorientierte Führungspraxis

Erfahrene Führungskräfte begleiten sich gegenseitig in einem vertraulichen Rahmen, um konkrete Herausforderungen aus dem Führungsalltag wertebasiert zu reflektieren. Solche Formate fördern sowohl den persönlichen Entwicklungsprozess als auch die Verankerung einer gemeinsamen Führungskultur.

Ziel: Peer-Lernen als Kulturtechnik etablieren und werteorientiertes Handeln im Dialog stärken.

2. Mikrostabilität durch sinnstiftende Routinen:

In einer Welt permanenter Veränderung brauchen Menschen Konstanten. Gerade in agilen Organisationen sind verlässliche Routinen ein unterschätzter Stabilisator. Es geht um kleine Rituale und klare Prozesse, die Sicherheit vermitteln. Beispiele:

• Regelmäßige, transparente Entscheidungsmeetings

• Gemeinsame Wochenstarts mit Fokus auf Teamklima

• Rituale der Reflexion und Anerkennung

  
  

Warum das wirkt: Mikrostabilität schafft eine emotionale Basis, auf der Wandel tragfähig wird. Sie schützt vor Erschöpfung durch Dauerveränderung.

3. Partizipation als Prinzip des Wandels - Transformation braucht Teilhabe:

Transformation ist mehr als ein struktureller oder technologischer Wandel – sie ist ein kultureller und emotionaler Prozess. Organisationen, die Veränderung erfolgreich gestalten wollen, müssen verstehen: Echte Transformation gelingt nicht durch Anordnung von oben. Sie entfaltet ihre Wirksamkeit erst, wenn Menschen sich als Teil des Prozesses erleben. Partizipation ist daher kein „Soft Skill“, sondern ein strategischer Hebel für nachhaltigen Wandel.

Warum top-down allein nicht funktioniert

In traditionellen Hierarchien wird Wandel oft „verordnet“. Doch in der heutigen Arbeitswelt, geprägt von Komplexität, Geschwindigkeit und Unsicherheit, greift dieses Modell zu kurz. Menschen verändern sich nicht, weil sie es sollen – sondern weil sie es wollen. Dieses Wollen entsteht dort, wo Mitarbeitende ernsthaft einbezogen werden, wo ihre Perspektiven gehört und ihre Ideen wertgeschätzt werden. Nur dann entsteht die notwendige psychologische Sicherheit, die es braucht, um gewohnte Denk- und Handlungsmuster zu hinterfragen.

Partizipation schafft Sinn und Bindung

Menschen wollen wirksam sein. Wenn Mitarbeitende die Möglichkeit haben, Veränderungsprozesse mitzugestalten, entsteht Identifikation. Aus Betroffenen werden Beteiligte. Die emotionale Bindung an Organisation und Aufgabe steigt, ebenso wie das Verantwortungsbewusstsein für den gemeinsamen Weg. In der Folge erhöhen sich nicht nur die Veränderungsbereitschaft, sondern auch Motivation, Innovationskraft und kollektive Resilienz.

Partizipation als Strategie: Formate und Prinzipien

Stagile – also sowohl stabile als auch agile – Organisationen schaffen gezielt Räume der Mitgestaltung. Diese Beteiligungsräume sind iterativ, offen für Vielfalt und auf echte Wirkung ausgerichtet. Erfolgreiche Formate der Partizipation sind beispielsweise:

• Zukunftswerkstätten: Diese methodisch geführten Denk- und Entwicklungsräume bringen Mitarbeitende zusammen, um strategische Fragestellungen visionär, kreativ und lösungsorientiert zu bearbeiten. Sie fördern systemisches Denken und eröffnen neue Möglichkeitsräume jenseits bestehender Routinen.

  
  

• Change Labs: Interdisziplinäre Experimentierräume für Transformation, in denen neue Ideen prototypisch erprobt und in realen Kontexten weiterentwickelt werden. Der Fokus liegt auf Lernen durch Tun – mit iterativem Feedback und Beteiligung aller relevanten Stakeholder.

  
  

• Co-kreative Strategieentwicklung: Gemeinsame Arbeit an Leitbildern, strategischen Zielen und Maßnahmen. Dabei werden klassische Strategieprozesse durch partizipative Dialogformate ergänzt – von der Großgruppenmoderation bis zur dialogischen Szenarienentwicklung.

  
  

Die Kraft kollektiver Intelligenz nutzen

Partizipative Prozesse bringen nicht nur mehr Akzeptanz – sie bringen bessere Lösungen hervor. Die Integration unterschiedlicher Perspektiven, Erfahrungswerte und Intuitionen führt zu einem vertieften Verständnis von Problemen und zu innovativeren Lösungsansätzen. Kollektive Intelligenz ist der entscheidende Wettbewerbsvorteil in einer dynamischen Welt.

Wirkung: Partizipation stärkt die emotionale Bindung, erhöht die Veränderungsbereitschaft und bringt oft bessere Lösungen hervor – weil sie auf kollektiver Intelligenz beruhen.

4. Emotionale Intelligenz systematisch fördern:

Emotionale Intelligenz ist das Fundament psychologischer Sicherheit. Sie entscheidet darüber, wie empathisch, konfliktfähig und resilient Teams agieren. In stagilen Organisationen wird sie nicht dem Zufall überlassen, sondern gezielt gefördert.

Drei zentrale Handlungsfelder für die Förderung emotionaler Intelligenz:

1. Trainings für empathische Kommunikation und Selbstführung

   Zielgerichtete Trainings helfen Mitarbeitenden und Führungskräften, emotionale Kompetenz aktiv zu entwickeln. Sie lernen, Gespräche mit emotionaler Klarheit zu führen, Konflikte nicht zu vermeiden, sondern empathisch zu gestalten, und reflektiert mit Stress und Frustration umzugehen. Elemente dieser Trainings können u. a. sein:

   • Wahrnehmung von Emotionen im eigenen Körper (embodiment-basiertes Training)

   • Übungen zu aktiver Empathie und Perspektivübernahme

   • Strategien zur Emotionsregulation und Selbstfürsorge

   • Rollenspiele für schwierige Gesprächssituationen

     
     

2. Feedbackformate mit emotionalem Tiefgang

   Klassisches Feedback kratzt oft nur an der Oberfläche. Feedback, das emotionale Intelligenz fördert, geht tiefer: Es thematisiert auch emotionale Wirkungen, ermöglicht echtes Verstehen und schafft Raum für persönliche Entwicklung. Sinnvolle Formate sind:

   • Peer-Feedback mit Emotionselementen: z. B. „Was hat dein Verhalten in mir ausgelöst?“

   • Feedback-Walks im Tandem zur gemeinsamen Reflexion

   • 360°-Feedbacks, angereichert mit emotionalen Resonanzfragen

   • Team-Retrospektiven, in denen Emotionen bewusst angesprochen und verarbeitet werden

     
     

3. Coaching-Programme für Führungskräfte mit Fokus auf Beziehungskompetenz

   Führungskräfte prägen die emotionale Kultur eines Teams maßgeblich. Deshalb braucht es Coaching-Angebote, die mehr bieten als reine Zielorientierung. Der Fokus liegt auf:

   • Selbstwahrnehmung und Reflexion von emotionalen Mustern in Führungssituationen

   • Entwicklung einer empathischen Grundhaltung

   • Aufbau von Dialogfähigkeit in konflikthaften, verletzlichen Momenten

   • Umgang mit der eigenen Emotionalität als Führungskraft

     
     

Zielbild: Eine Kultur, in der Emotionen nicht stören, sondern steuern – im besten Sinne

In einer solchen Kultur wird emotionale Intelligenz nicht als „weiches Thema“ belächelt, sondern als zentrale Kompetenz anerkannt, die Unternehmen resilient, menschlich und zukunftsfähig macht. Emotionen gelten nicht als Störfaktor, sondern als wertvolle Signale für Bedürfnisse, Grenzen und Beziehungen. Sie helfen, schneller zu erkennen, was Menschen motiviert, belastet oder antreibt. Eine emotional intelligente Organisation erlaubt nicht nur mehr Nähe, sondern auch mehr Klarheit, Verbindlichkeit und Wirksamkeit.

Fazit: Stagility als Führungskultur der Zukunft

Die Arbeitswelt steht nicht am Anfang einer Veränderung – sie ist mittendrin. Organisationen, die heute bestehen wollen, brauchen mehr als agile Methoden oder stabile Strukturen. Sie brauchen eine kulturelle Haltung, die Widersprüche nicht auflöst, sondern produktiv nutzt. Genau darin liegt die Stärke von Stagility: Es ist nicht nur ein neues HR-Konzept, sondern ein Führungsprinzip, das Stabilität und Agilität nicht als Gegensätze, sondern als komplementäre Kräfte versteht.

Empathische Führung ist dabei kein Beiwerk – sie ist der Katalysator dieser Haltung. Denn ohne Vertrauen, psychologische Sicherheit und emotionale Intelligenz bleibt jede Transformation hohl. Führungskräfte, die sich selbst reflektieren, bewusst kommunizieren und andere an Entscheidungen beteiligen, schaffen das emotionale Fundament für eine resiliente Organisation.

Der Weg zu echter Stagility beginnt also nicht mit einem Change-Projekt, sondern mit einer Haltung: der Bereitschaft, Ambivalenz auszuhalten, Menschlichkeit zu zeigen und Kultur aktiv zu gestalten. HR wird dabei zur Architektin dieses Wandels – und Führung zu einer Kunst, die in der Tiefe wirkt.

In einer Zeit, in der sich alles bewegt, ist innere Stabilität keine Schwäche – sie ist die Voraussetzung für jede nachhaltige Veränderung.